Kako voditi skozi identiteto

Objavljeno v časniku Finance Manager, 13.8.2026

Avtoritarni slog vodenja mi ni nikoli dal rezultatov. Vsakič, ko sem poskusil voditi z ukazi in nadzorom, sem ugotovil, da so moji ukazi slabi in nadzor pomanjkljiv. Pri razvoju kompleksnih stvari, kot je programska oprema, je namreč najtežji del naloge razbitje problema na manjše dele in nato sestavljanje delnih rešitev v delujočo celoto.

Ko sem začel voditi večje ekipe in projekte, sem najprej pristopil k problemu vodenja skozi proces. Bil sem eden začetnikov agilnih pristopov k vodenju v Sloveniji in sem pomembno prispeval k popularizaciji skrama in kanbana pri nas. Proces je vsekakor prispeval k predvidljivosti rezultatov, a cena za to je bila zmanjšana kreativnost zaposlenih. Zelo lahko jim je bilo namreč zapolniti ves čas z delom, medtem ko je veliko težje doseči, da so s srcem in glavo pri stvari.

Moj profesionalni razvoj je bil večinoma postopen. Prevzemal sem čedalje večje naloge in pri tem ohranil dobro poznavanje vseh podnalog. To se je spremenilo, ko sem postal ustanovitelj zagonskega podjetja s 40 zaposlenimi in odgovoren ne samo za svoje domače področje, tehnologijo, ampak tudi za prodajo in marketing.

Opremljen z dobrimi svetovalci sem hitro usvojil osnovno veščino dobrega izvršnega direktorja: počasno zaposlovanje in hitro odpuščanje. Poskrbel sem tudi, da je bila ekipa navdahnjena, postavil jasno vizijo, bil ekipi v podporo in pomagal vsem uspeti. Našli smo tudi zelo dobre mentorje za vse ključne člane ekipe. A čeprav smo zgodbo mojega prejšnjega zagonskega podjetja uspešno končali, mi je v mojem načinu vodenja nekaj zelo manjkalo.

Iskanje pravih ljudi vzame veliko časa in denarja, medtem ko je odpuščanje ljudi izjemno stresno za vse vpletene. Zato sem začel iskati način, kako bi več zaposlenim pomagal uspeti, namesto da bi jih moral zamenjati.

Tako sem v zadnjih letih razvil nov pristop k vodenju, ki ne temelji na ukazih ali procesu, ampak na aktivnem upravljanju identitete ključnih članov ekipe.

Vodenje skozi identiteto se začne pri zaposlovanju. Moj prvi razmislek je, kako se bo identiteta kandidata spremenila, če se nam pridruži, in ali bo lahko to novo identiteto uspešno združil z drugimi identitetami, ki ga določajo. Da je tak razmislek lahko uspešen, moraš zelo dobro raziskati ne samo kandidatove strokovne kompetence, ampak tudi njegovo zgodbo in ozadje.

Drugi razmislek med zaposlovanjem je namenjen identitetam, ki jih bo kandidat prinesel s seboj v novo okolje. Čeprav so identitete povečini nespremenljive, je sprememba okolja ena redkih priložnosti, ko se lahko človek vsaj deloma redefinira. Kot vodje imamo ob tem enkratno priložnost, da izberemo, katere identitete boš uporabil pri predstavitvi kandidata. S tem vplivamo na to, kako ga bo dojela obstoječa ekipa, in posredno na njegovo identiteto v novem okolju.

Dolgoročno so za uspeh novega zaposlenega najpomembnejše identitete, ki si jih zgradi v novem okolju. Če nekdo začne z identiteto »hčerka direktorja« in pri tej identiteti tudi ostane, bo pri svojem delu zagotovo neuspešen. Če pa tej osebi uspe zgraditi še identiteto »tista, ki ji direktor prisluhne«, lahko postane ključna oseba v podjetju.

Tudi tukaj ima lahko vodja ključno vlogo. Zelo učinkovit način gradnje novih identitet je namreč naziv, ki ga damo osebi. Identiteta se gradi s ponavljanjem in če se nekdo stokrat predstavi s svojim nazivom, ga sčasoma v celoti ponotranji. Pri tem je treba stalno skrbeti, da je med vodjo in zaposlenim usklajeno razumevanje, kaj naziv dejansko pomeni in česa ne. Drug učinkovit način je ustvarjanje priložnosti. Če nekdo velikokrat opravi določeno aktivnost, ga ta najprej določi v očeh drugih in nato posredno še v njegovih lastnih očeh.

Vodje pogosto mislimo, da vodimo ljudi. V resnici sooblikujemo njihove zgodbe o tem, kdo so. Dolgoročno niso najpomembnejše identitete, ki jih zaposleni prinesejo s seboj, ampak tiste, ki si jih zgradijo pri nas. Če pri tem kot vodje aktivno sodelujemo, bo večino vodenja namesto nas opravila identiteta sama.